「就業規則は整備していますよ」という会社は多いのですが、社内・人事・総務で良く理解しているかというとほとんどの会社では？？？ですね。

就業規則は運用できてこそ、役にたつものです。

会社の考え方を反映させ、会社のリスク管理と社員の納得性、働きやすさの整合性をどうすべきか、「字」の中に「魂」を入れる作業を実施してこそ、活きた就業規則、運用可能な就業規則になると考えます。

今まで、就業規則の改正については、100社程度の実績がありますが、今回、会社の代表、人事・総務担当者等との話し合いのなかで、時間をかけた事項の一部を少しお話しさせていただきます。

（１）服務・遵守事項

会社内での守るべき行動、服装、ふるまい、さらには安全、衛生管理対策をどうすべきか、しっかりと考えを入れる必要があります。
病院、飲食店、製造業、建設業、派遣業、介護事業、ＩＴ企業、外資系企業では内容がそれぞれ変わってきますが、業種、職種毎に特性を出すべきです。

採用したのは良いけれど、いざ、働いて見ると会社と社員間でトラブル続出、なんて経験はないでしょうか。特に飲食店等のサービス業ではこのような問題が多発しています。
試用期間中の勤務態度を明確化することは、当然ですが、本採用の取り消し事由や場合によっては、本採用される場合の評価についても検討が必要です。

　（３）休職

休職の取り扱いについては、多くの企業で悩んでいることと思います。最近は、うつ病等の増加によりこの取り扱いについての相談が非常に多いです。基本的には、うつ病にならない職場環境づくりが大切ですが、なってしまった場合に就業規則で対応していくことになります。本人も可哀そうですが、周りの人にも影響を及ぼすため、就業規則で明確なルールが必要です。休職期間と勤続年数、休職回数の限度、復職できない場合の処置、復職の際の判定をどうすべきか、会社の実情に合った対応が必要です。

　（４）解雇・懲戒解雇

解雇と懲戒解雇の基本的な違い、退職金の有無等について理解されていない企業が結構あります。また解雇・懲戒解雇を引き起こす問題社員の対応については、業種を問わず、ほとんどの企業で対応に困っているようです。日本の企業では解雇をする場合、慎重な取り取り扱いをしないと行政指導、簡易裁判、さらには本格的な裁判にすぐ発展してしまうことは私も何度も経験しています。

問題行動も能力不足を始め、遅刻、無断欠勤、服装、暴力、セクハラ、パワハラ等様々ですが、解雇する前に

１．注意及び指導等で問題を改善する努力
２．それでもダメな場合は、勧奨退職
３．自主的に退職するケースは非常に少ないことから最終手段として解雇
のステップが必要となります。

就業規則のどの事項に該当するか、担当者は頭に入れておく必要があります。

従業100名　　サービス業

【概要】
　レストラン、雑貨等の店舗に対し、店舗空間情報を提供し、人が集まる店舗環境づくりを提案している会社である。従業員個人の能力、人脈で会社の事業領域を拡大してきたが、会社規模が大きくなるなか、組織として徹底的な顧客思考に立ち、事業領域やサービスを実施していく必要があった。そのため経営方針の共有、人事制度、教育体系をしっかり構築する必要があった。

【対策】
１.　経営方針を共有後、職種、レベルごとの人材像の定義を検討し、人材像を明確化した。
　
２.　人事制度との関係においては、等級レベル共通の行動基準を設け、レベルごとの知識を明確にした。
　　レベル能力及び昇格制度に中央職業能力開発協会が実施するビジネスキャリア制度も活用している。

３.　５年ごとの中期経営方針に基づき、中期教育計画を作成し、年度別にレベルを合わせた教育方針を掲げ、実施した。研修内容は、業務と関連する知識研修の他、目標管理研修、コミュニケーション研修を多く取り入れている。

　なお、計画に基づく研修費用は、雇用能力開発機構の「キャリア形成助成金」を活用し、研修費用の一部を国から助成されている。

【結果】
　目標の立て方、目標達成方法、目標管理方法、部会育成など管理職のマネージメント能力の向上が大きな課題であるが、研修で実施したコミュニケーション技法をＯＪＴに生かし、目標管理制度が以前よりうまく運用できるようになった。さらに情報を共有するためのコミュニケーション、顧客から信頼されるビジネスコミュニケーション能力が向上した。今後は、従業員の得意分野、キャリア志向について把握し、人事・教育制度に活用していく予定である。

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従業200名　　ソフト開発業

【概要】
　コンピュータソフト事業は、日進月歩で技術が進歩し、システムエンジニア等は能力を磨かないと技術はすぐ陳腐化してしまう。従来からいた社員が管理職になっていたが、若手社員をうまく管理するすることが出来ず、ソフト開発の技術・能力も従来の等級制度とマッチングせず、社員のモチベーションも低下する傾向にあった。そこで、新しい人事制度を検討する必要にあった。

【対策】
　以下の順で、対策を講じ、人事制度全般を見直した。
１　社員が多いため５割前後の社員から会社の問題点、改善点を聞き取り調査した。

２　聞き取り調査結果を報告書として経営者に提出し、問題点を指摘した。

３　問題点を踏まえ、組織活性化プロジェクトを会社内部に設置した。

４　経営方針を統一するため経営者、経営幹部参加のもとで、全部門の幹部が参加し、納得するまで議論。経営方針を一致させた。

５　経営方針の統一を踏まえ、各部門の方針、目標を明確化。また職種レベルごとに知識、行動基準をもとに能力評価基準を設定<4段階>。

６　チームの目標、個人の目標を明確にし、上司と部下による目標面接を1ヶ月に1回実施した。

７　部門、チーム、個人を公正に評価し、賃金、賞与、退職金に反映させた。

【結果】
　ソフト開発会社の特徴は、会社全体のコミュニケーションが不足していることが多い。そのため社員間、会社全体のコミュニケーションを活性化させるためソフトを使った情報の共有化。さらには、経営方針を明確にしたうえで、勉強会や社員が議論できる職場環境づくりを強いリーダシップのもと、会社が作り、社員のモチーベションを上げていく必要がある。また個々のコミュニケーション能力をあげるためコーチング、カウンセリングの技法も必要になってくる。これは、目標管理においても必要であり、目標管理は、「個人に差をつける」制度ではなく、「人材を育成する」制度であるとの認識を持つことが、成果主義的な人事制度を運用するためには必要である。

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従業員100名　　コンクリート製造業

【概要】

　コンクリート製品を元請からの受注により製造していたが、会社全体の意識として品質より価格主体で製造することが多くなり、自分から考え行動する社員が以前より少なくなった。昔は大量生産で多くの製品を効率的に製造することが会社の方針であったが、最近ではより品質の高いものが求められるため品質管理の向上は以前にも増して欠かせないものとなっている。そのため若手社員を中心に創造力を養う必要があった。


【対策】
　生産ラインの違う社員が「各生産ラインの役割」「製造過程における自分たちの役割」を明確にし、自分たちの仕事における「気付き」を中心に勉強会を実施した。「気付き」を出発点に改善点を議論し、中堅・幹部社員を交え改善点を議論したうえで、最終的に良い製品をつくるための指針を作成し、冊子を会社全員に配布した。

【結果】
　良い製品を作るための指針を作成し、冊子を社員に配布することにより、良い製品を作るためのこだわり、意識が芽生えた。今まで自分の生産ラインのみに意識があり、上司のいうまま業務を実施してきたが、製品へのこだわりから他の生産ラインにも意識がいき、製造過程における製品のチェック、良い製品を作るための勉強会が会社全体で頻繁に行われるようになった。会社全体の意識行動が変わり、コミュニケーションが以前より多くなり、ものづくりへのこだわりを持つ社員が増加し、組織が活性化した。

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